Как сеть стоматологий выросла в системный бизнес и открыла 4 филиал в кризис, а сейчас стабильно выполняет планы, удерживает рост и открывает новое направление
Стоматология 32, г.Таганрог
Наставничество собственника клиники
Сотрудничаем с июля 2023 года
Формат работы: стратегическое сопровождение и наставничество собственника
Ситуация: На момент начала работы клиника уже имела хорошую репутацию и сильную медицинскую базу. Клиника располагалась по 3 адресам.
Запрос: Нужно открыть 4 филиал, с управляемыми бизнес процессами. Не хватало: системности, сильного позиционирования, единого подхода в управлении, много сомнений при принятии решений, отсутствие удаленного управления.
Формат работы: стратегическое сопровождение и наставничество собственника
Ситуация: На момент начала работы клиника уже имела хорошую репутацию и сильную медицинскую базу. Клиника располагалась по 3 адресам.
Запрос: Нужно открыть 4 филиал, с управляемыми бизнес процессами. Не хватало: системности, сильного позиционирования, единого подхода в управлении, много сомнений при принятии решений, отсутствие удаленного управления.
ЧТО ПРОИСХОДИЛО ВНУТРИ БИЗНЕСА
На старте работы:
— планы продаж регулярно не выполнялись;
— бренд слабо выделялся среди конкурентов;
— сайт устарел;
— репутацией не управляли системно;
— внутри команды возникали потери информации;
— сохранялась зависимость от отдельных сотрудников;
— маркетинг, команда и управление работали несвязно.
При этом потенциал роста у компании был очень высоким.
— планы продаж регулярно не выполнялись;
— бренд слабо выделялся среди конкурентов;
— сайт устарел;
— репутацией не управляли системно;
— внутри команды возникали потери информации;
— сохранялась зависимость от отдельных сотрудников;
— маркетинг, команда и управление работали несвязно.
При этом потенциал роста у компании был очень высоким.
ГЛАВНАЯ ТОЧКА ОГРАНИЧЕНИЯ
Проблема была не в рекламе.
Основное ограничение находилось глубже: в управляемости бизнеса.
Когда:
— процессы не синхронизированы;
— команда работает не как единая система;
— управление завязано на отдельных людях;
— отсутствия знаний по выстраиванию продаж;
— собственник вынужден держать всё вручную, бизнесу становится сложно масштабироваться спокойно и устойчиво
Основное ограничение находилось глубже: в управляемости бизнеса.
Когда:
— процессы не синхронизированы;
— команда работает не как единая система;
— управление завязано на отдельных людях;
— отсутствия знаний по выстраиванию продаж;
— собственник вынужден держать всё вручную, бизнесу становится сложно масштабироваться спокойно и устойчиво
ЧТО МЕНЯЛИ В ПРОЦЕССЕ РАБОТЫ
Работа шла не только на уровне маркетинга.
Мы усиливали саму систему бизнеса:
— сформировали миссию и ценности компании, ознакомили с сотрудниками и вынесли во все онлайн-ресурсы
— под миссию поменяли позиционирование;
— перестроили внутренние процессы;
— усилили управляемость команды;
— выстроили коммуникацию между отделами;
— усилили бренд;
— проработали и отточили клиентский опыт.
Мы усиливали саму систему бизнеса:
— сформировали миссию и ценности компании, ознакомили с сотрудниками и вынесли во все онлайн-ресурсы
— под миссию поменяли позиционирование;
— перестроили внутренние процессы;
— усилили управляемость команды;
— выстроили коммуникацию между отделами;
— усилили бренд;
— проработали и отточили клиентский опыт.
КАК ПОМЕНЯЛИСЬ ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
До начала работы планы выполнялись на уровне 80–95%.
Уже со второго месяца:
— выполнение планов стало 110%+;
— без расширения штата.
Через 6 месяцев:
— оборот вырос в 1,5 раза;
— снизилась зависимость от сезонности;
Постепенно внедрили стимулирующие акции на высокомаржинальные услуги, тем самым сформировали спрос на рост прибыли
Уже со второго месяца:
— выполнение планов стало 110%+;
— без расширения штата.
Через 6 месяцев:
— оборот вырос в 1,5 раза;
— снизилась зависимость от сезонности;
Постепенно внедрили стимулирующие акции на высокомаржинальные услуги, тем самым сформировали спрос на рост прибыли
РАБОТА С КОМАНДОЙ И УПРАВЛЕНИЕМ
Как наставник собственника я проводила стратегические управленческие разборы с главным врачом. Таким образом главный врач стал разделять видение собственника и понимать нововведения. Что значительно снизило сопротивление со стороны врачебного персонала и ускорило изменение бизнес-процессов.
Разбирали:
— как выстраивать управление персоналом;
— как снизить зависимость от «звёздных» сотрудников;
— как организовать передачу информации внутри команды;
— как выстроить более системную работу врачей;
— как усиливать управляемость процессов.
Отдельно работали над:
— наймом;
— командообразованием;
— системой мотивации и KPI;
— организацией внутренних коммуникаций.
Это позволило укрепить внутреннюю устойчивость бизнеса.
Разбирали:
— как выстраивать управление персоналом;
— как снизить зависимость от «звёздных» сотрудников;
— как организовать передачу информации внутри команды;
— как выстроить более системную работу врачей;
— как усиливать управляемость процессов.
Отдельно работали над:
— наймом;
— командообразованием;
— системой мотивации и KPI;
— организацией внутренних коммуникаций.
Это позволило укрепить внутреннюю устойчивость бизнеса.
МАСШТАБИРОВАНИЕ БИЗНЕСА
За время сотрудничества компания не только усилила показатели.
Бизнес масштабировался:
— был успешно открыт и запущен 4 филиал;
— усилилась организационная структура;
— процессы стали более системными;
— собственник перестал держать всё исключительно на ручном управлении.
Бизнес масштабировался:
— был успешно открыт и запущен 4 филиал;
— усилилась организационная структура;
— процессы стали более системными;
— собственник перестал держать всё исключительно на ручном управлении.
РАЗВИТИЕ НОВОГО НАПРАВЛЕНИЯ
Дополнительно была проведена стратегическая сессия по запуску нового направления — онлайн-курса.
В рамках работы:
— разобрали потенциал направления и риски;
— определили финансовую модель;
— определили точки роста;
— сформировали рекомендации по развитию;
— помогла с поиском подрядчиков для реализации проекта.
В рамках работы:
— разобрали потенциал направления и риски;
— определили финансовую модель;
— определили точки роста;
— сформировали рекомендации по развитию;
— помогла с поиском подрядчиков для реализации проекта.
РЕЗУЛЬТАТ РАБОТЫ И ГЛАВНЫЙ ВЫВОД
За время сотрудничества компания усилила:
— бренд;
— маркетинг;
— внутренние процессы;
— команду;
— управляемость;
— финансовую модель;
— организационную устойчивость.
Именно это позволило бизнесу расти за счёт зрелой системы управления.
Сильный рост начинается не с рекламы. Он начинается в момент, когда бизнес начинает работать как единая система. И тогда бизнес перестаёт расти «рывками». Он начинает масштабироваться устойчиво.
— бренд;
— маркетинг;
— внутренние процессы;
— команду;
— управляемость;
— финансовую модель;
— организационную устойчивость.
Именно это позволило бизнесу расти за счёт зрелой системы управления.
Сильный рост начинается не с рекламы. Он начинается в момент, когда бизнес начинает работать как единая система. И тогда бизнес перестаёт расти «рывками». Он начинает масштабироваться устойчиво.